路至伟，高级经济师、研究员，岱青咨询创始人，知名战略咨询和企业转型专家。企业管理咨询顾问或董事。曾任上海家化股份有限公司（600315）、三星电子（中国）、飞雕集团等高管。
本文系路至伟先生在2019年8月31日全球大势论坛暨中山同济双学位EMBA说明会的发言。路至伟先生基于已经到来的5G时代的社会人文发展特点，对5G时代下企业创新运营做了极具高度的阐述。
企业的环境正在发生剧烈的变化。如何始终保持运营的竞争优势，如何去把握生存的机会，就需要企业对下列问题做出肯定的回答：“消费升级”扑面而来，我们下一个主打“品类”是什么？“新零售”已经破局，我们开始布局了吗？“产业互联网”风生水起，我们会被时代淘汰吗？“人性本能”全然释放，我们的招数能适应吗？那么所谓生存，一个企业如何在原有的基础上做到升华，就需要企业把握企业创新运营的底层逻辑“五维空间”，同时把握企业创新运营的顶层设计“系统感知的一致性”。同时，在当下产业互联网、消费互联网、AI等科技快速迭代的背景下，企业在运营上要保持感知性、层次性、动态性、一致性。
“五维空间”作为企业创新运营的底层逻辑，勾勒出了企业创新运营的系统本质（即感知性、层次性、动态性和一致性），且符合企业环境动态演进和剧烈变化的规律，有助于凝聚企业发展的系统共识。“五维空间”启于欧几里得的传统三维空间、贝格朗菲的四维空间、爱因斯坦的五维空间。五维空间是由时间、层次、传统的三维空间构成。五维空间是宇宙任何事物存在的基本属性。欧几里得传统三维空间：指“点”的位置由三个坐标决定的空间，也就是“点”是由三维的坐标决定的。
大约有着4000多年的历史的三维空间一直被认为是生存的空间的数学模型。路至伟拿企业三维空间的小模型举例。企业市场部是三维空间中的一个“点”，当市场部的产品（或品牌）设置在Y轴上，X轴会出现成本（或预算），市场部对品牌和产品要求它具有竞争力的销售规模，将会呈现在Z轴上。这个可以说是企业的初级竞争形式，在传统三维空间模型里的表现。路至伟进一步将传统三维空间聚焦在企业大模型的真实案例解析。集团核心团队是三维空间中的一个“点”，企业文化的变革设置在Y轴，指标评价体系设置在X轴，持续不断地寻找新的、更低的成本曲线设置在Z轴，在大模型上剖析传统三维空间。通过对该企业三维空间进行剖析，得出“发现企业家精神”文化革新的结论。企业倡导“发现”中增强互信和凝聚力；在“被发现”中呈现自我价值。发现企业家精神让团队理解企业家被发现的能力，包括发现与被发现。企业要探索建立独立、关联和储备三类指标及衡量标准，尤其是稼动率储备指标持续不断地寻找新的、更低的成本曲线，这里的成本曲线不仅仅是财务指标概念，财务成本概念，最重要的是形成“反向国际化”战略模型设计。贝格朗菲四维空间：任何系统都具有整体性和层次性，同时，这种不同层次的系统，会随着时间的推移，而演变成新的三维空间，即四维空间。
任何企业在发展过程中不外乎四种竞争形式：成本竞争形式、横向多元化竞争形式、垂直整合竞争形式、核心辐射竞争形式。西方百年工业文明能存活下来的企业，无不是不断迭代或混合交融于成本竞争优势、横向多元化、垂直整合到核心辐射之间的。路至伟把华为的案例放在贝格朗菲四维空间里举了个例子。如果把1987年成立的华为看作一个四维空间的“点”，当把成本竞争优势、横向多元化、垂直整合和核心辐射竞争四种不同竞争形式设置在Y轴上时，X轴上能感知到华为32年历程相对应不同阶段的市场主要表现：优势成本、狼性文化、5G技术、鸿蒙系统...，而在Z轴上则由《华为基本法》到合伙人制度安排。
华为在X、Y、Z轴上的这个“点”，在不同时间的不同层次，或同一时间的不同层次，呈现动态的竞争力表现；另外，X、Y、Z轴上不同层次的组合搭配，就会“随着时间的推移，而演变成新的三维空间，即四维空间。”亦能有新的市场竞争力表现。这正是“四维空间”独到地，对系统整体淋漓尽致的诠释。综上，企业系统具有的整体性和层次性，在“四维空间”的架构中，已经能形成企业管理重要的方法论。路至伟在上世纪九十年代初受启于贝格朗菲系统论，首次提出的层次管理理念，即“势”、“市”、“事”管理理念，梳理出企业多重层级并存和互补关系，包括企业层级、运营层级、部门层级、个人层级、项目层级等等；且揭示了所有的层级间更紧密的感知性、层次性、动态性和一致性。对企业系统具有整体性和层次性的“势”、“市”、“事”管理理念，路至伟就企业层级和运营层级两个方面，进一步作了阐述。企业层级：在面对宏观、中观、微观时，愿景是“势”，处于顶层，战略是“市”，是愿景的“数值化”，品类是“事”。品类是有生命周期的，品类某种程度可以决定品牌的未来，但是品牌能够延续品类的生命。这是路至伟在解释企业层级为什么是品类占主导的缘由。运营层级：品牌画像感知的一致性是“势”，产业链，供应链和价值链动态感知的一致性是“市”，运营系统感知的一致性是“事”。爱因斯坦五维空间：自从爱因斯坦相对论问世以来，空间和时间就是不可分割的整体。爱因斯坦相对论认为，空间和时间可以相互转化，时间是空间的另一种方式，因而传统的四维空间加上一维时间，成了五维空间。
在消费互联网商用化之前，传统的商业模式的渠道管理，数十年，甚至上百年，沿袭着代理、分销、零售、卖场、门店及超市等相安无事的模式。但是，近十年间，发生了和正在发生剧烈的变化。路至伟举例说，1916年9月9日，第一家自助超市Piggly Wiggly 在田纳西州孟菲斯市开业，标志着现代商业的萌芽和发展。这个事件距今已有103年，在这百年的发展中，我们所仰仗和依赖的商业模式或商业渠道在2017年前没有发生质的变化。但2017年12月24日，大润发被阿里巴巴以224亿港币，拿下了36.16%的股权。我认为这是意味着传统商业模式发生革命的标志性事件，也是一个划时代的转折点。为什么称之为转折点？因为他表明消费互联网、产业互联网和终端体验深度融合的商业模式，已经发展到了可以击溃传统模式的程度。或者可以得到的忠告是，纠正忽略五维空间的“时间维”的习惯吧，空间和时间已是不可分割的整体，“时间维”反作用于企业系统是没得商量了。所以大润发的创始人黄明端在1000亿的销售规模、446家门店、连续19年未有关店的记录的情况下，还是这样说到：“我战胜了所有对手，却输给了时代！”当下，企业面临的挑战是前所未有的，运用“五维空间”的模型剖析可以清晰直观地发现，“时间维”的变化特征：频率加大，振幅趋强，周期缩短。说到这时，路至伟又举例强调，因为成功辅导企业创新转型，以专家身份受邀央视《对话》。其五维空间“时间维”的核心观点和实操经验是：消费升级的市场容量是中国最强的竞争力。市场持续的消费升级，触发消费者的消费品味和企业创新在“时尚”与“国际化”两个需求点交汇；数字化正引领科技和产业变革——C2M、Iot、Robot、AI、5G支持下的产业互联网、消费互联网、线下消费深度体验的融合将是企业诠释品牌的必备“故事”。
（全球领先的信息技术研究和顾问公司 Gartner发布的2019年8月新兴科技技术成熟度曲线指出了29项不容错过的技术，5G期望值位居前茅）
企业战略与运营的再定位与“时间维”频率加大、振幅趋强、周期缩短的变化特征相吻合，主动寻找一条企业永续经营、有竞争优势的路径。
消费互联网，产业互联网，5G和AI引领的科技革命，将彻底改变B2C的传统格局。未来已来！
“系统感知的一致性”是企业创新运营的顶层设计，旨在满足企业创新运营呼唤方法论和前瞻性、系统性规划的需求。实现品牌调性、制造标准与消费品味在产业链、供应链和价值链上的利益相关者，均保持“系统感知的一致性”。“五维空间”和“系统感知的一致性“是“道”与“术”的关系，“系统感知的一致性”是“五维空间”模型下具体运营的“术”，就是底层的逻辑，顶层的设计。企业创新运营的十大诀窍是对“系统感知的一致性”做出的诠释。在企业创新运营“五维空间”要保持“势”、“市”、“事”三个层次的“一致性”，即“势”，品牌画像感知的一致性；“市”，产业链、供应链和价值链动态感知的一致性；“事”，创新运营系统感知的一致性。同时，在创新运营部分，系统感知“势、市、事”的有效运营模式，分别是指“势”，生意模式；“市”，毛利架构；“事”，资金效率三大运营核心。生意模式：包括平衡“微笑曲线”；革新“竞争形式”；融入“产业互联网”；聚焦“CTI法则”。毛利架构：包括毛利为核心的责任体系；各品牌（品类）毛利率及贡献值；总预算含各品牌毛利规模及各品类巿场、管理和财务费用框架。资金效率：包括品类目标达成率研商；需求预期的周期性检讨；全供应链“储备KPI”的澄清；OGISM课题协同解析。路至伟根据与会者提问，做了针对性解惑：92年，施正荣提出“微笑曲线”，微笑曲线在制造端就是一个比较成本优势、柔性化和快速反应。左面研发全球化的竞争，右面营销，当地区域性的策略性竞争。而平衡“微笑曲线”，是因为C2M（B2M）的出现，底部的制造（M）已经悄悄地转变为整体系统：研发、制造和营销。即制造已从传统微笑曲线的低端出走了，由原来的高“曲率”慢慢地微笑曲线圆润起来了，开始重新分配价值链。由此带来的情况，产业互联网或者是智能制造，或者讲是工业自动化，其实已经是产业级运用互联网，包括通过大数据和物联网，对消费者的需求来进行精准的分析，然后把需求导入或者是能够及时的导向到我们的产业端，从而在产业级别实现个性化定制。融入“产业互联网”，是我们当下的一个课题。企业原有的核心辐射能力，都将在此基础上被重新定义。在时间的维度上，如果没有及时的表现，企业五维空间模型的竞争力会逐步弱化，甚至断崖式崩塌。路至伟在介绍了成功转型企业案例的同时，再而强调，每一个细分领域的企业，都有机会成功于产业互联网时代，尤其是在5G和AI所驾驭的产业互联网，企业都有可能形成新的竞争优势，在产业链上扮演自己的角色。聚焦“CTI法则”：何为CTI，C（Capital）代表资本，T（Technology）代表科技，I（Instinct）代表人性。资本、科技、人性将会是当下和未来企业核心竞争的某一个环节。CTI法则，企业转型变革与资本、科技、人性的能量聚合，有着密不可分的关系，缺一不可。主动参与并有效整合者，将在这一轮竞争中脱颖而出。毛利架构：包括以毛利为核心的责任体系，毛利值得贡献，毛利的再分配。一个企业，无论还是从品牌角度，还是从部门角度，毛利体系都要有一个前瞻性的规划。作为企业来说，在管理费用，市场费用，财务费用的来源，无论是按部门内部还是品牌的聚合，最后企业的竞争力，就在分配的规模和方法上。资金效率：包括品类目标达成率研商；需求预期的周期性检讨；全供应链“储备KPI”的澄清；OGISM课题协同解析。其中最重要的是全供应链“储备KPI”的澄清。月度和季度的澄清不局限在内部，KPI要延伸到供应链，延伸到市场，延伸到价值链上面的利益相关方，尤其是储备KPI。“小总经理”机制是职能预算和市场运作，更是品牌运作的灵魂：职能授权，授人以鱼；编入预算，授之以渔；市场运作，适者生存。品牌定位的积淀：品牌调性 品牌故事 品牌战略。品牌价值的呈现：企业，凝聚道德力量；市场，实现销售利器；消费者，产生复购冲动。管理好一家企业实际很“简单”，就是协调好三个核心流程，而且主管必须亲自运营这三个核心流程，即：人员流程、战略流程、预算流程。好的主管应该有能力解决任何问题，优秀的抓管知道要解决什么问题。判断主管的战略落地和学习能力的同时，还需留意主管执行过程中的误区：问题驱动而非战略驱动！路至伟在分享这部分时，诙谐幽默的自称：我是“设计成本决定论”者。他推崇“设计”成本决定论，有三个着力点：1）始于研发，终于设计，贯穿于供应链的全过程；2）采购创造利润，营销控制费用；3）持续不断地寻找新的、更低的“成本曲线 ”。“设计成本决定论”在寻找新的、更低的“成本曲线”时，不能仅仅停留在财务意义的成本/研发投入、产品/服务等企业运营的微观上，还应关注产业链、供应链和价值链的产品设计、模型设计、战略设计、价值设计。为了对“成本曲线”的全面理解，路至伟还例举了模型设计的三个案例。文化革新四要素：让平凡的人做不平凡的事（有限空降）；将昨天卓越绩效视为今天的普通水平（价值管理）；激励，革新文化被忽视的闭环节点（成败于此）；企业家精神能唤醒内在的奉献精神（追随者）。发现企业家精神：拟人化、平民化的企业家精神；从“发现”中增强互信和凝聚力；在“被发现”中呈现自我价值。五维空间的诠释，会产生代入感，带来有想象的空间。绩效考核是文化形成文化的一个最后一个闭环的节点。路至伟把考评归纳总结为七大用意：实现战略落地功能；文化演进的发动机润滑功能；创新产品的持续激励功能；良性文化闭环节点的形成；长期与短期发展的平衡；企业价值链横（纵）向、内（外）创新孵化的多赢。7、活用预算——没有形成闭环的预算管理都是流于形式推荐预算作业闭环架构49字诀：战略管理落地化；经济活动目标化；管理方式精细化；经营活动受控化；资金控制提前化；成本控制约束化；绩效管理数据化。预算管理闭环的逻辑：战略＞规划＞计划＞预算＞执行＞考核＞奖惩。可持续运营模式的基础是活用预算，而没有形成预算闭环的管理都是留于形式！五维空间模型里，“指标评价体系”呈现出基础、设计和运营三个维度：是人员、战略和预算三大核心流程的基础；时间、需求或项目是“指标评价体系”设计的关键节点；独立、关联和储备三类指标是“指标评价体系”运营的衡量标准。“指标评价体系”运营的review：自我评估>提交报告>考核绩效>决定奖惩>形成新目标>主管简要互动分享。主管踩下的一脚是企业培育“追随者”不可或缺的节点！这个理念是由三部分组成。第一部分，“五维空间”模型下形成的体系，追求卓越的“系统感知的一致性”；第二部分，长期跟踪和比较分析合适的标的企业；第三部分，总结属于自己的，精思的“管理日志”方法论。路至伟经过四十年创新实践，形成六条核心理念：反向国际化；经理人员必须在不确定的条件下做出肯定的回答；创造性地发现问题和创造性地解决问题的过程，寻找一条新的、更低的成本曲线；势、市、事；用实力和方法让情怀落地；发现企业家精神。在这一部分，路至伟深有感触地说，企业不要错失和时代连接的机会。路至伟认为任何企业都可以在“五云”（云产品、云运维、云制造、云平台、云生态）上做尝试，也都可以跟所谓的5G和AI来进行连接，也都可以尝试产业互联网转型，但是不要急于一步到位。企业永续经营是怎样炼成的，即运营的系统思维模型落地的重要抓手：活跃的外部直觉，运用表达清晰、重点明确的增长战略；卓越的经营以及以品质著称、以客户为中心的产品；以高预期、高奖励为特点的积极主动、振奋人心的价值驱动的文化；快捷、扁平型组织；通过合并、收购和建立联盟来激励増长。“五维空间”带来一种想象的空间，这种空间，尤其是在当下科技的剧烈变革，它的商用化的周期越来越短，而且对市场对企业的震动的幅度越来越大。更要求我们有前瞻性的判断，同时在系统内能够让更多的同事来参与，在价值链上能够兼顾更多的利益相关方，不仅仅是在价值链上能够保持一致性。当你的一致性的概率越高，你的竞争力就越强。
