“国内的经济发展肯定是遇到问题了，但我一直都是乐观的。任何事，但凡你只看悲观的一面，对你都毫无用处。”在四川攀枝花欢颜化妆品连锁店总经理陈纲看来，生活本身就是一门“经济学科”。

“我不喜欢听别人跟我讲各种悲观、无用的讯息。‘居安思危’是一种好品质，但一直沉迷于找错误的循环中，这其实是毫无借鉴意义的。”陈纲笑谈，他的生活重心是自己的三个孩子，而做生意的出发点和终点都是为了给家人提供一个更好更优质的生活、学习、成长环境。

四川攀枝花欢颜化妆品连锁店总经理陈纲

因此，在化妆品店的运作中，他从不追求特立独行和标新立异，而这种回归“生意”本质的初心却又让他和欢颜化妆品店在市场大流中显得尤为特殊。

01.

生活还是生意？

这不是一个问题

目前，欢颜化妆品连锁店在攀枝花、西昌、云南等地已有80多家门店，但陈纲和妻儿却定居成都。可以说，陈纲的生活和他的生意是几乎独立的两个区块。

交谈中，陈纲对自己目前的生活很满意，大女儿在美国攻读博士，拿着奖学金和不菲的科研费用，其他两个孩子在妻子的陪伴下也很优秀，家庭美满。哪怕经常需要成都——攀枝花两地奔波，陈纲也乐在其中。

当生活和生意成为一道习题，选择贴近生活还是奋斗事业是横亘在大多数人面前的难题。早在创业之初，陈纲就和妻子达成一致，妻子负责生活，而陈纲则打拼事业，在经过多年奋斗后，陈纲也终于将生活和生意达成了一个平衡点。

02.

不做自有品牌

与供应链深度合作

与许多百强连锁店不同，欢颜至今没有一款自有品牌，甚至家清类产品的占比也不高。陈纲也曾摸索过自有品牌+供应链产品的模式，但是他发现，当化妆品店推出自有品牌后，为追求更高的毛利，店老板经常会要求店员花大力气推销自有品牌。

“其实我们在供应链这块的思路非常清晰，目前欢颜不会做任何自有品牌。以欢颜目前的体量来说，增加几款自有品牌对标整体的比例太低了，起不到增加毛利率的作用。如果将自有品牌比例拉高，员工卖的伤心，顾客买回去不满意，这对欢颜来说并不是一件好事。哪怕利润低一点，但是员工和顾客之间的品牌粘性加强了，这才是真正意义上的双赢。”

陈纲对欢颜的定位以及未来的发展路线有着清晰的规划。陈纲认为，以目前的市场格局以及欢颜的市场定位，欢颜能够把一个甚至几个地级市做透，渗入当地消费者的日常生活，这就是欢颜成功所在。

三年疫情，陈纲能感受到因市场格局和经济波动带给化妆品行业的冲击，但正由于欢颜在多年间花精力做成了店铺品牌，建立了店铺与消费者之间的信任关系，因此疫情期间欢颜受到的影响相对较小。

“当店铺和消费者之间已经形成链接的时候，店员在推动一些毛利较高的‘国潮’品牌时就会简单很多。”随着抖音、快手等短视频的普及，越来越多的小众国产品牌打开了销售局面也具备了一定的市场知名度，这对实体化妆品店来说也是一次机遇。

03.

化妆品专营店其实是门“小生意”

企业的基因本质上就是老板的基因。陈纲在店铺的定位以及未来的发展模式上有很多的思考和反思。

首先，早在2017年陈纲就砍掉了店里所有护理项目。在全国都在推广“前店后院”，增加护理区域时，陈纲并不认为这种模式适合欢颜。“护理这个项目，其实想要平衡成本和收益很难，因为做护理会把你的客单价，客单数越做越少，也许这种模式是适合别人的，但我明确知道这个并不适合我。”

其次，欢颜的家清类产品并不多。在陈纲看来，扩大家清类产品就好像把一家化妆品专营店打造成了另一种模式的“名创优品”，但相较于“名创优品”，化妆品专营店不具备强大的供应链。对于一些边缘类的家清类产品，如果没有做到快速更新就很容易让消费者产生消费疲态，在短期的爆发式销售后一定会带来长久的审美疲劳。

第三，打造区别于商超的专业快消渠道。陈纲认为，欢颜走的还是传统的快消渠道，但有别于商超，专营店的客单价更高一些，服务更专业一些，在两者之间找取平衡点，这是欢颜要走的路。

零售是一个重资产却慢工出细活的产业，一直以来陈纲都不否认他的“传统”，“我就瞄准一块蛋糕，准确地去切，我认为这就是战略定力。”对于前几年兴起的进口品专区、进口品专卖店、前店后院等专营店新模式，陈纲明确认为这种思路并不适合欢颜和当地的市场。“新兴模式有他的红利期，但对做生意而言更看重的是长线发展。我一直深信应当加强与代理商之间的合作，深化传统的供应链管理，哪怕利润低一些，但在终端，这种模式下的消费者的粘性更高。”

04.

店铺的成功不具备共性

中国化妆品市场下，有太多突出且成功的案例。因此，在众多案例中，似乎人人都喜欢去找寻其中的共性，企图用一个模式复制一家又一家成功的案例。但实际上，经营这件事本身就不存在共性。

首先，CS门店其实就是草根经济，店铺的抗风险能力很弱。草根经济实际上是天时地利人和机制下的产物，不具备整体的复制性，因此，想要研究一家成功店铺的运营模式，期望加以复制塑造成另一家成功店铺，这是错误的思维；其次，店铺与店铺之间往往是“选品好一点点”、“服务好一点点”、“客情关系好一点点”等诸多细节上拉开差距，而这些更是无法复制的。

欢颜高效经营的十余年是中国化妆品市场的缩影，经历过黄金时期又体会过疫情三年过后的消费降级，欢颜凭借“好一点的商品结构”、“优质一点的会员群体”、“口口相传的消费口碑”步入门店品牌化的第15个年头。对消费者而言，欢颜化妆品专营店已经产生可信赖的品牌化心理，有专业售前团队，有完善售后服务，为顾客精打细算的欢颜，在产品销售和新品入驻的推动上，已经产生有效的助力。

“有很多人问我，干好一家化妆品专营店的秘密武器是什么？我其实想了很久，但实在想不出来有什么欢颜一招致胜的法宝。” 未来，针对新零售渠道，陈纲打算发力短视频领域，“我们目前的短视频效果还不是特别好，因为整体的制作水平不够高，但我们已经在组建团队，让专业的人来干专业的事，这也是我们欢颜未来的工作重点。”

东耳观点：在陈纲身上看不到创业、守业的激进和焦虑。疫情三年间，欢颜化妆品连锁店不仅平稳渡过，甚至在开店数与净利润上还有所增长。如果非要给欢颜打上标签，那务实与踏实。都说“风口上的猪都能飞起来”，但陈纲每次都会观望这场风会把“猪”卷到哪里。面对新兴模式、市场，他会理性分析不盲从，对待经营，他更是不忘初心。